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关键思考，是指人们面对纷繁复杂的信息时，进行逻辑式、因果式的思考，以便做出明智的决策。关键思考强调“每件事背后都有逻辑，我们能够通过提问和思考来发现它”。它能帮助管理者识别外界误导、主观偏见，建立自己的思考与表达逻辑，做出明智的决策，成为更具说服力的领导者。【课程导读】面对商业环境中纷繁复杂的信息，经理人该如何掌握思维的主动权，甄别、评判各类信息，做出明智的决定？关键思考希望揭开事物的表征，探寻其背后真正的因果关系，帮助管理者在决策中展示理性思考的力量。关键思考的理解定位：何谓关键思考如何有效思考：RED模型·辨识论证结构（R，Recognize Structures）·评估论证（E，Evaluate Arguments）·多方验证（D，Diversify Perspectives）关键思考在我们的工作与生活中无处不在。想想看，假设你身处以下情境中，将会产生怎样的思考与表达逻辑？ ·你要为公司接待室采购一套沙发，而商场里的售货员极力向你推荐一款非常便宜的铁质沙发。·同行公司抢占了你的公司产品市场，下属向你建议采取降价措施来挽留大客户。·有人以绩效考核容易引起员工矛盾为由，建议公司取消绩效考核制度。尽管拥有丰富的专业能力与相关领域经验，但我们还是要经常面对这些突如其来的未知挑战。对此，我们该怎么做？有的管理者选择直接否定，有的管理者会在误导之下决策失误。但我们还有第三种选择，即锻炼自身的关键思考能力，通过提问和梳理思考逻辑来说服他人，做出更正确、更具说服力的决定。关键思考：建立因果式逻辑人们在表达观点时经常会出现两个差错，要么因果不对应，要么只有果没有因。而关键思考是一种逻辑式、因果式的思考——当听到因，就要思考它要达到什么结果；当听到果，就要思考它的原因何在。我在担任高管期间，常有下属建议我说：“老大，我们要赶快抢这块市场。”此时，关键思考必不可少。我会反问他们：“为什么？”然后，启发他们重新整理思路：“有市场就意味着我们一定能做吗？”在帮助他们建立自身的思考逻辑后，自然就能帮助其得出正确的因果关系。关键思考的力量我们所受的教育通常是记忆型、储存型的，习惯依靠经验去寻找答案。然而，在我们的职业成长曲线中，伴随职级的上升，专业能力的曲线会慢慢降落，人际关系曲线逐渐提升。面对更高阶的挑战，决策群所做的决定应具有很强的前瞻性，此时，关键思考能力显得越来越重要。以做决策为例，人们习惯依据经验做决策，而一名关键思考者的决策过程更科学、更理性。首先，关键思考者会列出所有利益相关方，并向每个人询问四个问题。 ·你怎么考量这件事？·你希望这个方案满足什么要求？·你的问题是什么？·资金、时间、资源怎么样？其次，关键思考者会反复比较所有条件，逐层搭建论证结构。 ·在这些条件中，最重要的是什么？·次要的是什么？最后，关键思考者会进行多方验证，确保执行计划更正确。 ·这个决策的利弊有哪些？·应注意哪些问题？关键思考将能帮助我们避免外界误导、个人偏见和强烈的情绪，做出正确的决定。若将其运用到工作与生活中，还能持续引发创造性思考、战略性思考与系统性思考。你的关键思考能力如何？一个关键思考者通常具备两项行为：第一，他常常质疑事情本身，询问“为什么”；第二，他不会轻易下结论，如果他发现论据不充分，就会寻找其他理由，并辨别其真实性与可靠性。在正式进入讨论前，我们设置了一份评估表，它能测试你对于隐含前提、论证结构、论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力，也能帮助你了解自身关键思考的水平。在表达、思考时，我们应建立自己的逻辑结构：“我之所以这样说/做，是因为N点理由……”让自己的表达更清晰、更具说服力。而要培养关键思考的习惯，可以借助RED模型来锻炼思维，RED模型包括辨识论证结构（R，recognize structures）、评估论证（E，evaluate arguments）、避免单一论证（D，diversify perspectives）。 R：辨识论证结构，搭建“圣诞树” 论证包括结论与前提，即在一组陈述句中，结论需要由其他理由、前提推论而来。辨识论证结构的目的，就是学会识别隐含前提，消除思考漏洞。通过观察与研究，我们发现一个人在论述的时候，如果只持有一个理由，人们仍会对他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子，其根基至少需要两根“柱子”，才能稳固。无论是为客户提供服务与产品，还是进行跨部门协作、听取下属做报告，我们都应学会判断自己与对方的论据是否充分，以寻求更充分的交流与合作。识别圣诞树结构一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树，结论处于圣诞树顶端，而理由就是搭建这棵树的枝干。例如：“我不认为公司应在这个时候推出新产品，我们的产品还没有成熟到可以入市，还有很多问题待解决，我们的市场推广至今也没有到位。”图表1便是此表达的圣诞树结构。面对一组陈述句或一篇文章，我们首先要判断其论证结构，抓取结论与理由，搭建起一棵圣诞树。辨识论证结构主要包括两步：第一，提炼能体现中心思想的结论；第二，结构化地表达理由，说清楚理由A包含哪几点，理由B包含哪几点。从圣诞树结构可知，我们要进行一次清晰、有效的表达，应注意三点：首先，结论先行，一次只表达一个中心思想，并将其放在开头；其次，对理由进行归类，即搭建圣诞树的第一层；最后，按照理由的重要程度进行逻辑排序，通过遣词造句达成良好的表达效果。发现隐含前提当一群人经过大草原，从事畜牧业的人赞叹道：“草原上全都是牛。”而从事旅游业的人会说：“草原上有牛。”造成两种表述的原因便在于隐含前提——二人的职业背景不同。我们的生活习惯、成长背景、价值观、个人喜好、职业训练等，都可能成为影响推论的隐含前提。逻辑思考并没有绝对的标准答案，找到隐含前提，并保证逻辑与因果成立，确保论述被人接受。 E:评估论证，理清思考过程评估论证的目的是澄清论证结构的真实性与可靠度，理清自己与他人的思考过程。管理者在听取下属报告时，应立刻想到圣诞树结构，同时判断这份报告的结论及其前提的漏洞何在，通过提问激励团队继续反思、研究，引导员工成长。考察陈述的真实性在我们的生活与工作环境中，充斥了太多不真实的信息，而我们的信仰、习惯、思考方式也会过滤掉部分真实性。作为关键思考者，我们应学会用事实陈述来代替个人意见表达，并善于自我质问与验证：我所提到的每个前提都可靠吗，可信度多大？它们在什么条件下能够成立？其来源可靠吗？例如：“如果我们的产品降价，就会有更多经销商采购我们的产品。”此表述很模糊，只有指明降价多少、哪几家经销商、什么类型的产品，这个表述才能成为事实。要让陈述真正可信，有三种方法：第一，在引用第三方陈述与数据时，验证其是否可靠，并判断它们属于“圣诞树”的哪一层级，以便逐级提升论述的可信度；第二，增加论证的数量，足够多的论据能够增加可信度；第三，将结论变“小”，所需的论据会随之变少，更容易实现可信度。考察充分必要性必要性是指前提不出现，则结论一定不成立；充分性是指由前提足以得出结论。遇事多从充分必要性的角度思量，凡事多问几次“充分吗”“必要吗”，让自己相对客观、公正地看待问题，做出明智的决策。例如：“作为管理者，早点开除绩效垫底的员工并处理好他们带来的问题是很重要的，正如木桶效应告诉我们的道理一样，在组织的发展过程中，‘短板’的长度决定组织的整体素质高低。”这个论述看似很有道理，但如果细细推敲，会发现其结论与论据并不存在充分必要关系——在一个团队中，团队绩效是a+b+c+d+e（a 、b、c、d、e代表团队成员），而不是a×b×c×d×e，因此，一名员工表现不好，不代表整个团队的表现差。考察前提与结论的充分必要性，包括三个步骤：第一，检查前提与结论是否相关，剔除无相关性的前提；第二，检查前提对于结论是否必要；第三，若所有前提的精准度与准确性大于65%，就能成为结论成立的充分条件。 D：多方验证，避免单维度思考所谓多方验证，即我们在陈述时应思考：“我的看法也许有偏颇、不可靠，是否有其他角度来验证这个论述的稳固性与真实性呢？”作为关键思考者，我们应注意三个陷阱：第一，外界的误导，有人为了一己之利歪曲事实；第二，个人主观偏见；第三，强烈的情绪。这三者都会导致决策失误，因此，我们应有意识地避免单维度思考，主动寻求多种渠道检视、验证思考结果。避免误导曾有一家航空公司在涨价前做了张表格，将近年来学费、电影票、医疗等涨价情况一一标识，其中飞机票的涨幅最小。如果我们运用关键思考，会发现学费等涨价与机票涨价并没有相关性，这张表格只是变相地误导大众而已。由此可见，关键思考者绝非一团浆糊，而十分关注事情的真实性。伴随着时代与观念的变化，我们与其盲目相信一种说法，不如锻炼自身的关键思考能力，学会判断与辨别误导信息。减少偏见在现实环境中，人们由于经历不同，常会对他人怀有偏见。偏见的危害很多，它会让人沿着错误的路径寻找答案与佐证，而对其他客观事实视而不见。避免偏见有两个方法：首先，避免急于做判断，多听别人的意见，善于换位思考，减少偏见带来的判断误差；其次，进行自我检查，验证自身是否受到过去经验的影响，是否更看重支持自身立场的论据。管理好情绪人类天生害怕缺乏安全感或不被尊重。基于成长背景不同，每个人都有自己的情绪“地雷”——当别人踩到它，便是你盛怒之时。此时，负责逻辑思考的左脑会突然失效，而强烈的情绪将严重影响思考的质量，导致我们决策失误。管理情绪有三个工具：第一，从语言、肢体、音调里觉察自己与对方是否有强烈的情绪，如果存在，则可以暂停讨论；第二，避免放大自身的行为，例如非常需要肯定与赞美的人，就应该避免重复强调自己的努力与贡献；第三，我们在强烈的情绪之下，仍应提醒自己关注事情的关键点。公司在招聘的时候，除了关注候选人的学习能力，也应关注其情绪管理能力、态度，以确保招到符合岗位需求的员工。人类往往倾向于认为自己是最好的，如果你愿意聆听身边同事的建议，将能获得关键的提醒，从而做出更可执行的计划，将事情做得更正确。值得注意的是，在听取他人意见的时候，我们仍应站在关键思考者的角度，验证对方所说的话是否可信、必要。在工作环境中，伴随职级的提升，管理者的影响力通常以十倍速度递增——基层主管影响十人，中层主管影响百人，高层主管将影响千人。作为决策群，管理者们所做的每一个决定都具有很强的未来性。因此，一定要加强自身的思考与决策能力，建立清晰的表达逻辑，让下属愿意跟随你奋斗。正如苏格拉底曾说：“每件事背后都有逻辑，我们需要通过提问和思考来发现它。”对于管理者而言，学会关键思考，并实现结构化的表达，对于成功决策有着至关重要的作用。关键思考示例：转岗应考虑哪些因素我常遇到职场上的年轻人询问：“如果转岗，我应该考虑哪些因素？”转岗对每个人而言，都是重要的人生时刻，我们应运用关键思考，做自己思考的主人。我认为转岗应注意五个因素。第一，认识大环境，包括朝阳产业有哪些，没落的产业有哪些。第二，了解你想要转岗的公司。除了产品与外部形象，还应了解其企业文化与环境是什么，与你的价值观是否吻合。第三，了解企业的现状以及两三年后的情景，并从关键思考者的角度准备几个相关问题，用以询问招聘官。第四，考察你能否拥有成长、被栽培的机会。年轻最大的优势就是学习，如果你在组织里不能得到更多教导的机会，那就不要选择这家企业。第五，考虑这个岗位能否成为你表演的舞台，能否让你把知识、技巧以及本身的特质发挥出来。文章来自《培训》杂志，转载请注明出处！

作为培训人，可以做到的是响应需求和满足需求，但是如何影响和引领企业的需求，这对我们提出了更高的要求。近来各个领域出现的最新动态显示，互联网已经从两年前的热点话题“互联网时代”慢慢变成了这个时代前行的“基础设施”。紧随其后，又有更多的新技术、新发现涌现出来。在互联网时代的背景下，我们目前需要考虑的是：我们面临着什么样的未来？我们的企业需要什么样的人才？培训人应该怎样看待最新的产业动态？自从事培训工作以来，我不断提醒自己一个问题：“我们的客户是谁？”我们作为人力资源管理活动的一部分，客户始终是企业和组织——人才发展活动始终需要支撑企业战略、业务目标以及与此相符的员工个人发展目标。一所企业大学的定位可能是人力资源团队的一部分，也可能独立其外（见图表1）。从高质量学习提供，到帮助企业推动战略达成，企业大学在不同阶段有不同的使命。但无论面对什么样的目标，无论采用什么样的学习技术、手段和工具，企业大学始终要看到企业的生态环境，以及企业面临的市场、行业、客户、挑战和机遇，进而确认我们培训的目的是什么。唯有如此，才能理解企业需要什么样的人，需要发展员工的什么能力。深入员工的心底作为中国第一大自营电商，京东也是全球TOP10互联网企业。13年以来，京东从中关村的三尺柜台发展到如今的业务规模，正是源自于所有京东人脚踏实地、苦干奋斗的精神。京东之所以有这样迅速的成长，有两大原因：第一是企业文化深入人心（见图表2），第二是价值观贯彻始终。价值观，不应只是口号价值观不应只是口号，拿来挂在墙上、写在文件里。京东的价值观从13年的实践中提炼出来，深入到每一个人的心底，成为每位京东人的行为准则和一切管理的准则。为了使价值观落地，京东针对总监级以上的高管都有三条绩效考核的基本指标：其一，每年必须为本团队或其他团队提供至少一次的价值观培训，分享自己对公司价值观的认知；其二，在京东大促期间，所有高管都要到一线支援，去亲身体验“客户至上”如何在基层被体现和贯彻；其三，每个高管都有价值观积分卡，他们要根据员工的表现和行为，针对看到的细节，分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分，而员工的积分卡在年底可以兑换得到各种鼓励。让员工感受到重视与尊重让员工感受到重视和尊重，是人才发展的前提。京东对于员工的支持和关怀，体现在点滴之中。京东不仅提供值得信赖的品质商品，对自己的员工也竭尽全力地尽到企业责任和社会义务。每年春节，京东都会为每名不能回家的配送货一线同事的每个孩子发放3000元的“团聚基金”，作为孩子与值班父母团聚的专项路费。此外，京东新办公大楼投入使用后，公司决定给所有员工发放每月1500元的临时性补助。当Richard听到员工反映上下班时间延长，对老员工的生活影响比较大时，临时性补助变成了永久的制度。 “授权、赋能、激活、找边界” 京东的HR三年战略为我们提供了长期的、方向性的目标（见图表3），京东在2015年成立了集团并进行了相应的子公司分拆，集团与子公司之间对于人、物、资源的审核、使用、分配出现了新的变化，组织管理的复杂度也相应变高，我们在给一线领导者授权的同时，要确保其能够达到能力要求。2016年，京东对HR的定位是“授权、赋能、激活、找边界”，京东大学希望，通过授权赋能来激活组织的动力，使之更加敏捷联动，同时，需要掌握这个边界何在，把握好尺度。京东面临着很大的人才发展挑战。京东职工在2015年1月份是7万人，到了12月份就达到10.7万人，预计今年年底将达到15万人。根据京东管理的“七上八下”的原则，人才七分熟就可以提拔，而80%必须由内部提升。在如今12万人当中，管理者有7000多人。但是，员工晋升以后如何加速其成长为“十分”的管理者，让这7000多人同步、同速发展，乃至有更大担当，是对京东大学乃至整个京东事业很大的挑战。进行全局化的人才培养在京东，人才发展始终是一个系统性的全局工作，并被高度重视。首先，京东的HRMC（HR管理委员会）会制定人力资源发展战略，然后HRBP、OD（组织发展部门）、TD（人才发展部门）、京东大学协同前进。 OD会全面地进行组织有效性的诊断，以及组织价值分析，和TD、京东大学一起分析企业未来需要什么人才及其能力需求；TD及HRBP团队着眼于人才识别和选拔，通过“全面的开门盘点、述职评审”等制度，对未来所需的战略人才、高潜人才、继任者等群体进行选拔，并针对核心能力的培养制定方案；京东大学则关注于各级员工在目前岗位的胜任力打造和业务支持，同时协同TD团队落实各项关键人才培养项目。很多项目在京东正在开展或已经开展很久。例如，从七八年前肇始的国际管培生项目（TET）、校园招聘项目（JDstar），都是收益很大的人才发展项目，我们培养的国际管培生经过多年的轮岗、培训，目前成为京东的全球购、金融等新兴业务部门的掌门人。关注“体系化” 为组织能力赋能一直以来，京东大学针对互联网人才发展的特点，开展了许多有特色的项目。今天的京东，要求的不仅是培养互联网人才，还需要提升组织能力，保持人才供给速度和质量，这需要京东大学进行体系化的建设。所谓“体系化”，是指从大学提供的内容和团队职能、工作流程以及资源分配的各个方面，以及公司、BG（事业群）、团队、学员等层面做系统化的关联和考虑。其中，最核心的部分是以企业战略为导向，明确阶段性方向，同时，考虑员工群体的个性特质、学习特点来界定学习目标和需求，然后搭建培训团队，进行最关键的框架性内容体系管理和互联网时代的学习运营体系管理，最终实现京东大学自己的使命和目标。提供综合的平台化服务京东大学包含了领导力发展中心、通用力中心、战略项目中心、学习顾问中心、学习平台及资源中心和运营中心，周边还有京东商城完整的培训团队，以及京东金融学院、京东技术学院、京东商学院、众创学院等学习资源提供者。在京东，人才发展不仅仅是培训团队的任务，而是OD、TD、HRBP团队、人力资源共享中心、企业文化、招聘、行政、法务等所有职能、所有团队协同前进，共同为员工、为业务和第三方合作伙伴提供综合的平台化服务，目的就是为了给我们的客户提供更好的体验，这是我们未来的方向。 “京东TV、京东文库、e-Learning”等各种学习平台和工具为大家所熟知，但相对于京东12万员工、几十万的第三方商家、众多的客服、众包等合作伙伴，我们的平台建设还有很大提升的空间。如何为这样的海量用户群体提供学习体验，很多银行、保险、航空以及大型国企都是我们学习的榜样。深化学习体系规划京东目前已经初步具备了基础的课程体系，集团、BG培训团队形成非常好的分工和协作。从学习形式上看，无论on-line还是off-line都有丰富的实践和操作，我们希望能够尽快应用新的技术和工具，对现有资源和系统平台加快整合，以支撑大规模学员多样化甚至海量的学习需求和特点，例如虚拟现实在教学中的应用等。在体系化领导力培养方面，京东大学已经规划、设计了项目的雏形，并且启动了整个项目第一阶段的工作，为各级管理者和通过盘点识别出的高潜人员，量身定制了形式多样的学习项目。与此同时，京东和各高校开展了日益深入的“校企合作”项目，进行校园用工、招聘等方面的交流与合作。今年，还将启动“政企合作”的试点推广，开设“京东县长班”，协助京东与各级政府达成共赢共创的局面。此外，“京东Talk”在公司内部深入人心，今年我们重新梳理了项目的目标，将与“京东管理面对面”和“牛人大讲堂”等栏目一起开设“京东演播室”，为战略宣讲、理念落地、知识和智慧的分享与碰撞提供平台。作为一家企业大学，我们希望帮助每一位员工成就他们在京东的事业，帮助这家企业永续发展，基业长青。因此，京东大学秉持这样的方针：以战略决定目标；以体系化建设支持企业持续永久发展，以系统化思考和协同资源提升效率；对培训团队自身而言，只有勤学苦干，才能最终跟得上京东发展的速度和客户对我们的需求。作为培训人，可以做到的是响应需求和满足需求，但是如何影响和引领企业的需求，这对我们提出了更高的要求。在“中国制造2025”“两化融合”“工业4.0”的宏大背景下，企业发展和创新的机遇在哪里？在这样的时代潮流中，我们培训人的使命和责任是什么？为了承担这样的责任，我们需要具备或发展的能力是什么？这是我最近一直在探询的答案，也期待和同行们共同思考，共谋未来。